lean1

Un pivote de segmento de consumidores es un
pivote especialmente difícil de ejecutar porque, tal
y como aprendimos de la forma más dura en
IMVU, las acciones que nos permitieron tener
éxito con los primeros usuarios eran
diametralmente opuestas a las acciones que


teníamos que dominar para tener éxito con los
consumidores mayoritarios. Nos faltaba una
comprensión clara de cómo funcionaría nuestro
motor de crecimiento. Empezamos a creernos
nuestros indicadores vanidosos. Dejamos de usar
hitos de aprendizaje para evaluarnos a nosotros
mismos. En su lugar, era mucho más conveniente
para nosotros centrarnos en nuestros indicadores
cada vez más elevados que nos hacían sentirnos
emocionados: nuevos récords en el registro de
clientes de pago y en usuarios activos y el
seguimiento de nuestra tasa de retención de
consumidores. Aun así, bajo la superficie, estaba
claro que nuestros esfuerzos para poner a punto el
motor estaban alcanzando rendimientos
decrecientes, el clásico signo de la necesidad de
pivotar.

Por ejemplo, dedicamos meses a intentar
mejorar la tasa de activación del producto la tasa
que valora cuántos nuevos consumidores se

convierten en consumidores activos del producto),
que se mantenía sistemáticamente baja. Hicimos
una incontable cantidad de experimentos: mejoras
en el uso, nuevas técnicas de persuasión,
programas de incentivos, búsquedas de clientes y
otros elementos parecidos. Individualmente,
muchos de estos nuevos elementos y nuevas
herramientas de marketing tenían éxito. Las
medimos rigurosamente, usando A/B testing. Pero,
en conjunto, a lo largo de diversos meses,
obteníamos cambios insignificantes en nuestro
motor de crecimiento. Nuestra tasa de activación,
que había sido el centro de nuestra estrategia, sólo
se incrementó algunos puntos porcentuales.

Ignoramos estos signos porque la empresa
todavía estaba creciendo, proporcionando cada
mes unos resultados que estaban «más arriba y
más a la derecha». Pero rápidamente agotamos
nuestro mercado de primeros usuarios. Cada vez
era más y más difícil encontrar clientes que


quisieran adquirir nuestro producto al precio que
habíamos fijado. A medida que nuestro equipo de
marketing intentaba encontrar nuevos
consumidores, se veía obligado a intentar captar
clientes mayoritarios, pero los clientes
mayoritarios son menos tolerantes con un producto
que todavía está en un estadio inicial. Las tasas de
activación y seguimiento de los nuevos
consumidores empezaron a decrecer, debido al
coste de captar nuevos consumidores. Pronto,
nuestro crecimiento murió, y nuestro motor empezó
a petardear y finalmente se caló.

Nos llevó demasiado tiempo hacer los
cambios necesarios para arreglar esta situación.
Como con todos los pivotes, tuvimos que volver a
la esencia y empezar de nuevo todo el ciclo de
contabilidad de la innovación. Parecía que
estábamos creando la empresa por segunda vez.
Nos habíamos convertido en expertos en
optimizar, poner a punto el motor del crecimiento


e iterar, pero durante el proceso habíamos perdido
de vista el objetivo de estas actividades: probar
una hipótesis clara al servicio de la visión de la
empresa. En cambio, estábamos persiguiendo el
crecimiento, los ingresos y los beneficios donde
los pudiésemos encontrar.
Necesitábamos volver a informarnos de
nuestros nuevos clientes mayoritarios. Nuestros
diseñadores de interacción lideraron el camino
para diseñar un arquetipo de consumidor
basándose en la observación extensiva y las
conversaciones personales. A continuación,
necesitamos invertir de forma importante en una
revisión general del producto que tuviera como
objetivo hacerlo mucho más fácil de usar. A causa
de nuestra excesiva preocupación en el buen
funcionamiento, habíamos dejado de realizar
grandes inversiones como ésa, prefiriendo invertir
en experimentos con bajo riesgo y alto
rendimiento.


Sin embargo, invertir en calidad, diseño y
grandes proyectos no requería abandonar nuestras
raíces experimentales. Al contrario, cuando nos
dimos cuenta de nuestro error y llevamos a cabo el
pivote, estas habilidades nos fueron muy útiles.
Creamos un cajón de arena para experimentar
como el que se describe en el capítulo 12 y un
equipo multidisciplinar trabajó exclusivamente en
este rediseño. A medida que iban creando el
nuevo producto, continuamente probaban el nuevo
diseño comparándolo con el anterior. Inicialmente,
el nuevo diseño obtuvo unos resultados peores que
el antiguo, como ocurre habitualmente. Le faltaban
las características y la funcionalidad del otro
diseño y además tenía muchos errores. Pero el
equipo mejoró sin cesar el diseño hasta que,
meses después, obtuvo mejores resultados. Este
nuevo diseño sentó las bases para nuestro
crecimiento futuro.

Crear esta nueva base ha valido la pena. En


2009, los ingresos se habían duplicado, hasta
alcanzar los 25 millones de dólares anuales. Pero
podríamos haber disfrutado antes de este éxito si
hubiéramos pivotado antes.[40]